Ociosidade de 61% em salas cirúrgicas impede quase 2 milhões de procedimentos por mês e gera prejuízos bilionários à saúde
No ecossistema da saúde, a sustentabilidade financeira e a excelência clínica travam uma batalha diária por equilíbrio. Dentro da estrutura de um hospital geral, poucos ambientes materializam esse desafio de forma tão intensa. O Bloco Cirúrgico é o principal exemplo dessa realidade. Conhecido tradicionalmente como a linha de frente do salvamento de vidas, o Centro Cirúrgico (CC) assume o papel de “coração econômico” da instituição. Sob a perspectiva de volume, as admissões cirúrgicas respondem por 60% das admissões hospitalares. Sob a ótica financeira, no entanto, elas consomem ou direcionam mais de 40% de todos os custos com internações. Destes 40%, o centro cirúrgico sozinho responde a aproximadamente 15% de todo o custo hospitalar.
Esse peso financeiro confere ao setor uma responsabilidade central na saúde financeira do negócio hospitalar. Qualquer oscilação em sua produtividade impacta imediatamente a última linha do resultado econômico da instituição. O grande paradoxo reside no fato de que a mesma alta complexidade tecnológica e de recursos humanos que gera margem e prestígio institucional atua como um biombo que esconde “custos invisíveis” e desperdícios crônicos. Em cenários de inflação médica ascendente e transição de modelos de remuneração (do fee-for-service para modelos baseados em valor), a ineficiência no centro cirúrgico deixou de ser um problema puramente administrativo. Ela passou a representar uma ameaça à própria viabilidade da assistência ao paciente.
Salas cirúrgicas seguem subutilizadas
Ao analisar o desempenho macro dos blocos cirúrgicos no Brasil com suporte nos dados consolidados do Boletim de Indicadores Planisa, constata-se uma métrica alarmante: uma taxa média de ociosidade que atinge 61%. Isso significa que, na maior parte do tempo disponível operacional, a estrutura física mais cara do hospital permanece vazia ou subutilizada.
Para contextualizar a gravidade da situação, a Planisa observou a evolução histórica do indicador de número de cirurgias por sala por dia: em 2019, registravam-se 2,6 procedimentos/sala/dia e, após seis anos, em 2025, permanecem os mesmos 2,6 procedimentos/sala/dia.
A retração na produtividade registrada no último ano acende um sinal de alerta máximo para os executivos da saúde. A média permaneceu em 2,6 cirurgias diárias por sala. Este declínio torna-se ainda mais grave quando associado ao aumento dos custos operacionais. O custo da hora do centro cirúrgico sofreu um incremento superior a 50% no mesmo ciclo histórico (2019-2025). Ou, em termos práticos: manter uma sala cirúrgica aberta está significativamente mais caro, mas estamos realizando o mesmo volume de procedimentos dentro dela.
“Como preconizava o guru da administração moderna, Peter Drucker: ‘A eficiência não é fazer as coisas mais rápido, mas fazer as coisas certas’. Trazer a filosofia de Drucker para o ambiente perioperatório exige que gestores e lideranças médicas abandonem o empirismo. Eles devem governar o centro cirúrgico com base em dados de alta acurácia, transformando a variabilidade descontrolada em previsibilidade operacional”, fala o diretor de Serviços da Planisa, Marcelo Carnielo.
A tradução monetária do tempo desperdiçado
Para retirar o conceito de ociosidade do campo abstrato e inseri-lo na realidade orçamentária, a análise da Planisa detalha a estrutura de custos médios de uma única sala de cirurgia em hospitais avaliados:
Custo Fixo Mensal de Operação (por Sala): R$ 202.377 (1)
Custo Direto da Ociosidade Mensal (por Sala): R$ 123.652 (1)
“Quando expandimos essa ótica micro para a escala macroeconômica brasileira, considerando o censo de 25.293 salas cirúrgicas ativas no país em 2024, excluindo salas cirúrgicas de pequenos procedimentos ambulatoriais, o impacto se mostra devastador. O custo acumulado da ociosidade nos blocos operatórios drena R$ 3,1 bilhões anuais do sistema de saúde. Esse montante bilionário se traduz no represamento de cirurgias eletivas. Isso agrava o quadro clínico de milhares de pacientes nas filas de espera. Otimizar a atual ociosidade de 61% dessas salas permitiria injetar um potencial de 1,97 milhões por mês de novos procedimentos ao sistema”, explica Carnielo.
Custos invisíveis
A ineficiência de um centro cirúrgico raramente se limita às barreiras físicas de suas salas; ela funciona como um epicentro que reverbera disfunções para os setores que estão antes e depois do ato cirúrgico (efeitos upstream e downstream). Dois exemplos clássicos de desperdício são gerados por comportamento médico defensivo e falha de planejamento que envolvem os leitos de Terapia Intensiva e a reserva de hemoderivados.
De forma sistemática, as equipes cirúrgicas solicitam vagas de UTI no período pré-operatório como salvaguarda de segurança. No entanto, os indicadores revelam que 25,6% dos leitos de UTI reservados antecipadamente não chegam a ser utilizados pelo paciente. Isso ocorre porque ele apresenta evolução estável, o que permite o encaminhamento direto à enfermaria. Considerando que o custo de uma única diária de UTI adulto gira em torno de R$ 2.692, manter um quarto de alta complexidade bloqueado sem necessidade real gera um prejuízo financeiro severo. Além disso, a prática impede a internação de pacientes críticos vindos do pronto-socorro, por exemplo.
O comportamento preventivo repete-se na solicitação de bolsas de sangue. As equipes cirúrgicas demandam reservas em 5,0% dos casos, mas o uso real e efetivo ocorre em escassos 1,1% do total de procedimentos. Embora as bolsas não utilizadas retornem ao banco de sangue se mantidas sob refrigeração adequada, o processo de tipagem, transporte, testes de compatibilidade e bloqueio temporário gera custos invisíveis expressivos. Cada bolsa de sangue processada representa um custo estimado de R$ 431 para a instituição, inflacionando o desperdício de processos.
O roteiro estratégico para a mudança cultural
O diretor de Serviços da Planisa pontua que a consolidação de um centro cirúrgico de alta performance exige resiliência das lideranças. O processo também requer um ciclo estruturado de melhoria contínua baseado em quatro passos: analisar dados atuais, definir metas claras, priorizar iniciativas de alto impacto e monitorar ajustes de rota.
“A excelência operacional nasce do ponto de convergência entre a precisão milimétrica dos algoritmos preditivos e a coordenação relacional das equipes assistenciais. A implantação de ferramentas consagradas melhora de forma documentada a consciência situacional da equipe. Entre elas está o uso sistemático e obrigatório do checklist de cirurgia segura da Organização Mundial da Saúde (OMS), que minimiza erros e reduz atrasos de fluxo”, fala Carnielo.
Ele ressalta ainda que, ao estruturar comitês formais de governança perioperatória e implementar políticas como os protocolos ERAS (Enhanced Recovery After Surgery), os hospitais rompem com a lógica do desperdício oculto. “O resultado dessa transformação transcende a otimização de custos e a recuperação de margens financeiras. Trata-se da construção de um sistema de saúde mais seguro, sustentável, eficiente e focado em salvar vidas com o máximo de dignidade e o menor desperdício de recursos”, conclui.
